
输在“没有跑道”
发布时间:2012年5月1日 来源:本站原创 字体:大 中 小
案例:某企业员工来信:
“我曾经担任过一家萧山的民营轴承企业的技术顾问,这家企业的老板从营销战略的角度去衡量其能力是一位颇有能力的浙商。公司的产品以出口为主,发展很快,也聘请了外籍经理人来管理生产部和技术部。但我和他相处和沟通过程中常常听他抱怨:“我们公司的一线员工素质低,导致生产质量很不稳定,我们开发区的外资企业员工素质高,产品做的好---”当时,我以为是季节变动导致的外来的一线生产技能人员流动性大所致。而有一件事情使我对此改变了看法。
07年我在该企业认识了一位新招聘的品质保证部经理,顾名思义是质量管理和控制的部门负责人,在其企业属于中层干部。在试用期的时候,这位经理人主动申请在检验车间、生产车间、技术部门进行了实习,和新许多员工一样接受了行政部对他的“厂纪厂规”教育,他的工作干劲我们都很欣慰,因此我对他的印象也特别深刻。
2个月过去了,在一次公司生产调度会议上,我却没有看到这位品保部经理身影,问其缘由,才知道他昨天主动走人了。”
情况进一步确认:
为了弄清事实,创业指导师走访了该公司的行政部门调查这名员工实习期的情况。我们看了他写的《辞职申请书》感到走的有理,从辞职报告的内容看他是个人才。
在行政部主任那里才知道具体情况:这名新员工来到公司后,行政部只是对其进行了常规的明确制度的沟通,然后让几个检验员“带领”他仅此而已。检验员知道这个是新来的部门经理,是自己的上司怎么可能去带领他呢?外籍的经理人也因为沟通上的原因没有安排他进一步的实习。所以这个新员工进入了“冷宫”于是乎,扬长而去是他唯一的出路了。
这个案例,给创业者一个很重要的启示:“很多时候,我们的管理并非输在起跑线,而是输在没有给员工一个跑道,一个方向”
一、 何为员工的“跑道”?
“员工的跑道”就是公司应该给员工所创造的发展机会。这个机会包括:给员工的培训以及帮助员工实现自己的目标从而实现公司的发展目标的机会。要给予员工“跑道”,前提是把员工的个人发展目标和企业的目标有机的结合,让员工明白在努力实现自己的目标同时就是为达成公司战略目标而贡献。如果一个员工进入公司后,没有人关注他,培训他,帮助他成长,那么,再好的福利也很难培养员工的忠诚度。当员工感到没有“跑道”,自然会离开这个操场。因为,他们知道行走在有路标的小道远比飞驰在没有路标的高速公路上心里踏实的多。
二、培训管理的重要性
员工实现目标的技能和方法、员工个人发展的目标设立等等都离不开有效的培训管理。而现在很多中小企业不注重培训,有的创业企业更不愿意投入培训管理,因为怕“学有所成”的员工离开自己的企业。但是不培训员工,会导致更大的员工流失,尤其是有潜能的员工流失,因为培训也是员工所得到的企业福利。
培训能给员工觉得自己是有用之才。培训更是有效的沟通方法,是统一企业目标和个人发展目标的重要手段。通过培训,使得员工的行为模式和思维模式和老板的经营理念达成一致,这才是指引人的“跑道”。在这个跑道上,员工利益和企业的利益是统一的。不是有一句流行话吗,“一流的企业给员工高培训;二流的企业给员工高福利;三流的企业给员工高工资;不入流的企业什么都没有”。
三、 建立有效培训的关注点
那么如何建立有效的培训体系呢?这个问题和宽泛,简单的讲是“确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果”四个步骤。那么在这四个步骤中,企业一定要把战略目标所需的员工能力,和员工的自身发展作为关注要点。就是说,无论是公司需要什么样的培训,如何提供培训,提供什么内容和方式的培训以及培训效果如何评价都是应该 “以企业和员工发展需求为中心”展开的。
述案例的老板为什么会有 “我们公司的一线员工素质低,导致生产质量很不稳定,我们开发区的外资企业员工素质高,产品做的好---”的想法呢。 个人认为企业自身应该反省,招工和招生的来源是来自同一个地区,学历要求也一样,为什么到了别的企业就成了高素质的人才,而到了自己的公司就是低素质的员工呢?原因不在员工,而在于我们的老板不是组建“跑道”的教练。很多老板在人力资源管理上,不是输在起跑线,是输在“没有跑道”。
吴海峰
2008-2-15