
成功案例三 杭州某某工具制造有限公司管理咨询项目案例分享
发布时间:2019年4月22日 来源:本站原创 字体:大 中 小
一、项目背景
杭州某某工具制造有限公司创立于1999年,9年来公司一直专注于电瓶线、汽车附件工具的经营和生产。公司发展经历了三个历史里程碑:
1999年,杭州某市某某五金电器厂成立;
2002年,公司自建厂房,公司更名为杭州某某工具制造有限公司;
2005年,公司改进流水线产能从5000套扩大到15000套。
9年来,公司在艰苦奋斗过程中,一直呈现稳健、良好的发展态势,年均增长保持在35%以上。在这期间,公司通过“ISO9001:2000认证”、欧盟市场CE、GS认证,多次被评为建德市重点公司。目前公司已是国内最大的电瓶线生产流水线,组套系列产品列居全国同行业最大。
但随着公司销售的扩大、产能的扩展,公司董事会觉得公司内部的管理效率需进一步提升,以提高公司的竞争力。公司董事会曾就此开过多次会议解决此问题,但效果一直不佳,为此董事会决定寻找咨询公司通过咨询公司的帮助来解决这些问题。
二、项目洽谈过程
久盛公司接到该公司咨询需求后,登门拜访了该公司,和公司高层进行了深入沟通,随后访问了现场员工,查看了生产现场。根据公司要求和初步了解,编制了咨询方案,并向公司详细讲解了整个咨询过程、咨询的方法及整个思路。该公司经过和其他几家咨询公司的综合比较,最终选择了与我们合作,签订了合同。
三、项目诊断
为了对公司有个详细的了解,寻找公司存在的真正问题,并找出产生问题的原因,咨询项目组对公司进行了综合诊断,整个诊断运用了价值链分析方法、对比分析方法、例表排除假设法。
该公司主要问题是:①
业在报价流程、计划流程、采购流程、生产控制流程、应收账款管理流程和绩效管理流程方面出现问题,特别是计划流程、采购流程和生产控制流程比较混乱,这些流程的混乱导致公司生产出现较大浪费,生产的效率不高,甚至出现延期交货的现象,降低了公司对客户价值的贡献;
②员工对这些流程中的关键控制要素不清楚,对关键的控制点也不清楚需要运用那些方法去管理,所以在工作中经常出现这样那样的问题;
③由于公司现有的激励薪酬制度对员工的工作行为几乎无激励,做好做坏一个样,一定程度上滋生了不负责任的行为。
现场诊断主要问题及关系见图1。

为此我们对管理咨询方案进行部分调整,前期重点是优化公司七大流程并对相关人员展开技能培训,培训他们需要运用那些方法或工具去管理或控制流程关键点,怎样管理流程,提高流程价值。后期重点是以流程关键控制要素为基础,以公司战略目标为导向建立绩效管理制度,一方面确保公司战略目标在各级组织得以落实贯穿,另一方面规范和激励员工工作行为为流程的价值创造服务。
四、咨询过程
在流程优化咨询过程中,我们首先确定各流程的价值目标,然后以价值目标导向为标准着重分析原流程中存在的问题及这些问题产生的后果,并对问题的重要性、解决的优先次序做了排序,分析了流程中那些步骤是可排除的、那些步骤是需整合的、那些步骤是须增加的。如以采购流程为例,采购流程的整个价值:在符合客户对材料质量要求及尽量减少资金成本的前提下,快速、准确、准时地为生产制造提供合格的材料。这一价值导向就要求在排采购计划时必须根据客户交货期倒排整个生产计划,确定采购提前期。这样就需改变了公司原来顺排生产计划的工作方式,为此我们对其整个生产计划流程首先作了优化。
原来流程中经常出现生产车间已开始生产,采购材料还没到货;采购员说采购有个周期,销售部事先无信息突然要求其在这么短时间内把材料备齐不现实,因为有些材料是根据订单来确定的,事先不可能备货;销售部反应现在竞争这么激烈,市场变化这么快,我们只有比竞争对手更快速的反应和更快的交货才可能抢到订单,如果每笔订单多来问你采购能否及时采购到货,我才接单那生意没法做。为此我们咨询项目组和销售部、采购部、生产制造部及公司高管共同开会协商确定了最低生产准备期,少于此准备时间销售部不能接单(少于此时间范围相信别的竞争对手也做不到),在此范围外出现延误就是采购和生产责任。
对原采购流程中的其他问题如包材出错、有时最终发现材料和客户要求不一致、材料到了车间生产才发现材料不合格等问题,我们都进行了分析,找出造成这种问题背后的根源,最后进行整合。如为了解包材经常出错、有时最终发现材料和客户要求不一致的问题,我们改变了原来销售部仅提供生产计划单的做法,要求销售部在提供生产计划单时必须同时提供相关的物料清单和包材的详细资料。这一整合,就大大减少了采购和客户的重复沟通过程,及在沟通中出现的信息误差,采购只需对销售部提供的包材信息资料和客户进行验证,验证无误才往下走,如有误退给销售部由其和客户沟通清楚;由销售部提供物料清单,因为销售员对客户需求最清楚,由其提供准确的物料清单,可以减少了原采购员在编排物料需求表中的差错率。
整个采购流程调整确定后,我们对其原来的物料需求计划单进行了部分修正,使其能反映更多的信息。流程优化完成后,对公司组织进行了调整,公司组织架构根据新的流程重新进行了调整,也对流程相关的各岗位进行重新安排和相应培训。
2009年2月份公司对新的流程和新组织开始试运行,结果当月工作出现了一定的混乱,如采购当月的差错率大大上升,一度影响了整个公司对新流程的信心。但咨询项目组和公司高层领导协商分析出现混乱的原因,认为流程本身无问题,关键在于各员工对新流程新做法还不习惯,对新流程的关键控制点需掌握的要领还不清楚。为此,项目组对新流程所涉及的相关员工再次进行了有针对性的培训,强调大家必须根据新流程的要求去做,整个流程是一个团队互相配合工作。这样,3月份新流程的实施效果就开始突出,采购部当月出现的差错次数仅为5次,5月份初项目组再和负责采购的副总沟通时,他兴奋地告诉我:“太棒了,采购4月份差错率为零”。
因为看到效果所以整个公司对项目组的咨询非常支持。
在绩效管理的咨询过程中,我们根据公司确定的完成2009年完成A个亿实现利润B万的财务总目标,从财务、客户、运行和学习与发展等几个维度制定了公司战略地图,通过战略地图可以清晰的看到财务、客户、运行和学习与发展相互之间的逻辑关系及实现目标的逻辑途径。以战略地图为指引,我们确定了公司要实现的年度目标和部门年度目标,并且分析了实现这些目标关键成功要素和存在的关键障碍,由此公司和部门制定了全年工作计划。在制定月度绩效中我们从动态和净态两个方面设定了部门月度工作目标和计划,同时制定了各关键岗位绩效考核标准,同时对公司的薪酬制度进行了调整,形成了一套新的激励和考核模式。在这新的考核模式中我们始终围绕着公司战略目标和流程而展开,三者关系如图2所示。
