
成功案例二 杭州某某包装有限公司绩效管理体系咨询项目
发布时间:2019年4月22日 来源:本站原创 字体:大 中 小
客户背景
杭州某某包装有限公司创立于1991年,是由全球500强的中国某某(集团)有限公司控股的中外合资企业,为该集团重要的业务板块之一,是国内目前最具规模的
大型现代化综合金属包装专业企业之一;
杭州某某包装有限公司2005年时下设三个工厂。公司主要生产设备均从国外进口,公司拥有雄厚的技术力量和全面的服务经验。
杭州某某包装有限公司领导非常重视现代化企业管理,尤其是人力资源管理。随着公司的不断发展壮大,公司人力资源管理尤其是管理、技术人才出现了部分不适应发展的症状。
杭州某某包装有限公司希望通过本次诊断积极寻求进一步改进和完善人力资源管理的途径和方法。
人力资源诊断概况
•诊断范围2005年1月31日至2月2日,久盛咨询公司对该公司进行了为期四天的现场诊断。诊断范围包括方针目标管理,组织架构和人力资源管理诊断目的
掌握并发现该公司人力资源管理(包括方针目标管理和组织架构)的现状和问题点,提出改善方案。
•诊断方法本次诊断主要采用了访谈,问卷调查,查阅资料,数据统计分析,验证和观察等方法 •诊断结论综述在现场诊断访问过程中,我们认为该公司近几年发展成功的主要因素是:
1)
核心领导发挥了积极作用;
2) 员工队伍特别是关键员工比较稳定;
3)
具有母公司支持、产品质量和品牌优势。
在现场诊断访问过程中,我们认为该公司主要问题是:
1) 目标、计划管理没有突出系统性、重点性和激励性。2) 绩效管理与公司战略和目标存在脱节现象;
3) 没有真正起到在战略和目标的导向下提高绩效和能力的作用;
4) 缺乏系统的职业生涯规划管理。
咨询项目确定项目1:年度目标、计划和绩效管理
项目2:月度目标、计划和绩效管理
上述两个项目先在杭州本部推行,取得成功后,在全国子公司进行推广。咨询时间跨度为2004年11月-2006年1月。
项目3 浙江省外子公司目标、计划和绩效管理复制推行(2006年)
项目4 员工动态转化体系(2006年)
项目5 关键岗位人才培养和继任体系(2007年)
年度目标、计划和绩效管理咨询项目推行情况
• 咨询思路、框架1 公司年度目标、计划和绩效管理基本操作思路



2004年11月项目启动并培训;
2004年11月下旬开展年度目标、计划合理化建议活动;
2004年12月中旬完成公司年度目标、计划和绩效管理表编制并正式颁布;
2005年1月完成部门年度“一表一卡”编制并获公司批准;
2005年2月上旬举行年度目标发表暨绩效责任签约誓师大会;
2005年2月-2005年12月年度目标、计划和绩效管理实施指导;
2006年2月举行2005年度目标成果发表暨述职报告大会。
• 咨询收益
1、完善并确定了公司各级部门和各类岗位年度分配、绩效考核模式。
2、完成公司和部门年度目标、计划和绩效管理“一表一卡”编制,建立了公司年度目标、KPI保证系统。
3、完成了以目标为导向、平衡计分卡为工具的部门目标绩效责任书签约,实现了年度目标、计划管理、预算管理和绩效管理的有机结合。
4、公司年度总目标达成率100%,公司年度KPI完成率98.5%,问题解决率96%,保证措施实施有效率95.4%,其中:销售收入比去年增长96.1%,利润增长40.5%;
5、项目满意度95.2%。
月度目标、计划和绩效管理咨询项目推行情况
• 咨询思路、框架1 月度目标、计划和绩效管理一体化操作思路



2005年3月项目启动并培训;
2005年3-4月下旬开展月度静态绩效管理(完成部门/岗位绩效考核量表);
2004年5月中旬开展公司月度动态绩效管理;
2005年5月完成部门月度考核指标测评系统标准编制并获公司批准;
2005年5月完成月度目标、计划和绩效管理所有程序、流程和表单设计;
2005年6-7月度目标、计划和绩效管理实施指导;
2006年8月举行月度目标、计划和绩效管理成果评价发表。
• 咨询收益
1、 每个部门月月有计划、有改善、有总结、有考评,激发、保持了员工活力和积极性;
2、建立并实施了公司各个部门、各类岗位月度绩效考核量表/标准,提高了执行力;
3、完善并确定了公司各级部门和各类岗位月度分配、绩效考核模式,理顺了分配关系;
4、建立了公司各部门和岗位月度目标、计划和绩效动态管理,实现了月度目标、计划管理和绩效管理有机结合。
5、运用系统图法,建立了公司各级KPI保证系统图,推行了责任中心制度;
6、项目满意度90.1%.
浙江省外子公司目标、计划和绩效管理复制推广(2006年)咨询项目情况
咨询思路、框架和进程
1、 领导动员,项目介绍;
2、 绩效管理知识培训;
3、 总公司绩效管理文件学习和培训;
4、 子公司绩效管理推行实施指导;
5、 子公司绩效管理推行实施现场诊断;
6、 子公司绩效管理改进指导;
7、 子公司绩效管理评价,纳入集团绩效管理正式系统。
咨询时间跨度:2006年3月-2006月8月
• 咨询收益
子公司5个推广成功。
员工动态转化体系
咨询思路和框架


2006年3-4月员工工作态度、管理能力、技术能力和业务能力评估量表、方法设计;
2006年5月员工动态转换激励方案设计;
2006年6月员工动态转换管理办法编制与沟通(包括流程、量表);
2006年7-8月完成员工动态转换管理系统实施、评价与改进。
• 咨询收益
1、 优化了人员配置;
2、 促进了员工发展;
3、 有效激发、保持了员工活力。
关键岗位人才培养和继任体系
• 咨询思路和框架关键岗位继任管理系统基本要素




1、 建立并实施了关键岗位人才培养和继任体系;
2、 建立并充实了人才库;
3、 满足了公司高速发展对人才支持的需求。
项目咨询总的收益
• 本项目咨询时间跨度3年,子项目5个,总的收益是:1、 建立了一个以目标、计划和绩效管理为主线的现代适用、有效的经营管理体系并可复制推广;
2、 2005年-2008年公司连续四年销售收入年均增长85%以上,利润年均增长62%以上;
3、 2005年-2008年新增子公司7家,公司管辖幅度扩大后管理没有乱,始终处在有效推进和受控状态,公司本部输送了大量关键岗位人才,人才培养满足并支持了公司健康高速发展。