
如何防止关键员工流失,搭挡变成对手?
发布时间:2015年6月26日 来源:本站原创 字体:大 中 小
1、关键员工离职后怎么办?
在一次地市级中小企业创业辅导座谈会上,一位老板说:他有 一家制造贴面板的公司,贴面板颜色配方是其核心技术。为保护该技术秘密,公司与掌握配方的这名员工签订了一份商业秘密保护协议。不料两年后,这名员工在掌握公司全部配方技术机密后,离职了。这名员工离职后,没有进入其它公司,而是向其它生产同类产品的公司兜售配方获利,使该公司蒙受了重大损失。
他想请教:对这名员工怎么办?公司今后如何防止类似事件发生?
一名专家说:公司应起诉这名员工。
该建议马上遭到这位老板否定,说:一是公司很难找到他;二是如果这样,公司精力牵制过大 ;三是即便赢得诉讼也难以挽回损失。
另一位专家献计:公司应采取“亡羊补牢”措施,如:
1)申请专利;
2)提高关键员工“离职成本”;
3)完善并严格关键员工上岗前考察流程;
4)建立一套保密制度,使其不能全部掌握或带走商业秘密;
5)随时掌握关键员工思想动态,一有“异心”苗头,立即采取补救、纠正和预防措施。
随后,大家七嘴八舌议论开了,都觉得如何防止关键员工流失,搭档变成对手,这是每家中小企业必须关注并采取预防措施的大事。笔者也深有感触。自1995年专业从事企业管理咨询以来,在我众多客户中,都曾发生过关键员工离职后成为其竞争对手的事件,对公司造成很大伤害。如在宁波,我曾咨询的一家生产轴承的公司,被当地戏称“黄埔军校”。在这个地区里许多轴承公司的老板或公司骨干几乎都是从它那里出来的。
可以这么说,浙江几乎每个大企业都培养出了无数的“小老板”,那些创业期的搭档或悟道的下属,纷纷封疆裂土,自立门户,成立小公司,与培养他的公司竞争。
其实,在浙江甚至中国,企业“自已养大的孩子”成为其对手,与其抢市场、争技术、论座次的不在少数。
2、中国企业缘何更易产生“内部对手”?
企业内生长出“对手”,这在中外企业都不鲜见。问题是,中国的企业内部似乎更容易产生对手,而且无论企业大小,类似事件屡见不鲜,原因何在?
(1)老板心态
中国人有两个非常好的优点:一是聪明,二为勤奋。但中国人又有两个很不好的缺点:一是不团结,二为不守规矩。中国人的不团结使得一个中国人被称为“龙”,三个中国人被称为“虫”,于是在企业内部斗争事件层出不穷。于是在同甘共苦阶段一起打拼的伙伴,到后来分立门户。中国有句俗语:“宁为鸡头,不做凤尾”,反映了中国人普遍的一种老板心态。因此华人世界中小老板特别多,但是缺少大的世界级的企业。在浙江温州、台洲地区,这种现象尤其突出。
(2)被迫出走。
牛根生,原伊利集团营销副总,因“功高盖主”,被郑俊怀扫地出门,于1998年底创办蒙牛乳业。伊利就像一所“黄埔军校”,把牛根生从一个刷奶瓶子的小工培养成呼风唤雨的人物,伊利“公司连基地,基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”,并且做的更到位,更彻底。像牛根生这些关键员工的出走,是因为企业内部人际关系、利益、冲突,老板没有妥善处理,出现严重纷争,导致他们被迫出走,进而成为竞争对手。
(3)机制缺陷
中小企业普遍管理机制不健全,企业文化缺失,如有的企业引进职业经理人后又不放心,安插“锦衣卫”监督职业经理人,没有建立企业、老板、职业经理人之间的游戏规则,招致职业经理人不满而出走到对手那边。
(4)发展受限
一些关键员工看重的已不是物质需求,而是事业和个人成长空间。如果企业提供的平台不足以让其满足,其可能自立门户或投奔对手。
(5)理念不合
当关键员工与企业老板在企业经营理念,管理风格或对关键问题的判断产生冲突时,这些分歧如果其感到很难消弭时,就会寻找出路,或创办公司或投奔对手以实现自己主张。段永平曾一手打造了“小霸王”品牌,但是因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致,他最终选择离开,从头创立了“步步高”并且在一些业务和市场上与“小霸王”形成直接竞争关系。
(6)“偷师学艺”
这类“内部对手”从一开始进入企业就有着很强的目的性--- “偷师学艺”。等到从企业里了解或掌握了技术、信息、市场、经验等资源,他们就会另起炉灶,成为企业的竞争对手。香港商人李嘉诚,当年就是应聘到意大利塑料企业当工人,“偷学”到对塑料品制作的技术与生产工艺,最终成为世界最大的塑料花生产厂家,实现自已事业的转折。
3、“内部对手”的可怕之处
“内部对手”带给企业的不仅仅是人才的流失,更是企业核心技术的泄露,市场份额的下降,市场竞争的加剧,有些“内部对手”更成为企业的心腹大患。成为企业最直接、最强有力的竞争者,与其抢市场、争技术,论座次。所以内部对手与其它竞争对手相比,他们更易成为企业的市场劲敌。主要因为他们:
(1)更了解企业产品和技术。他们在设计和制造产品时,可针对原有企业的产品扬长避短。
技术是企业的核心机密,就如可口可乐上百年历史的神秘配方一样,一但技术被泄,可能对企业造成灾难性的打击。谁更容易掌握企业的技术?无疑内部人员有更多的机会。
(2)更知道企业的市场和渠道
内部人员对企业的市场情况和渠道了然于心,他们更能针对原企业进行精确定位,找出市场机会点,以更优惠的政策销售产品;更能采用原企业渠道销售自己产品,因为他们与企业渠道成员较为熟悉,并在自立门户前已精心准备。所以销售领域内的关键员工最易成为竞争对手,浙江许多中小企业的客户,老板抓在手中不愿放手,其担心可见一斑。
(3)更掌握企业老板弱点
中国中小企业老板的性格往往决定着该企业的盛衰。许多企业成亦萧何,败也萧何。
浙江民营企业时有发生“一人开工厂,带走一帮人”现象,正因为他抓住了老板的弱点,收买人心。有的企业经不住震荡,由此一蹶不振或关门大吉。在中国,特别是民营企业,一个老板的脾性决定了这个企业的文化,管理特性和发展。许多企业成亦萧何,败也萧何。
有一家民营企业的副总在离开公司时曾放言:他有能力让这个公司一半以上的主要干部离开原公司改投门下,因为他深知原公司老板脾气暴躁,刚愎自用,听不进反对意见,做好了觉得自已英名,干坏了认为是下属无能,因此下面的干部一个个胆战心惊,工作毫无激情与成就感,每天感觉“伴君如伴虎”如果有人振臂一呼,很容易一呼百应。果然这位副总另起炉灶后在管理上实施人性化的自我管理,充分尊重管理人员并予以更多的授权,发挥管理人员的主观能动性,自然让原公司人员倍感温馨,这样一传十,十传百,原公司的骨干精英,果然跑了一半在他哪里,虽然这次事件给原公司老板一定的触动,做了相应改进,但必竞是亡羊补牢。
4、如何防止关键员工流失,搭档变成对手
关键是建立一种有效的激励和约束机制。
浙江中小企业大多实力有限,战略迷惘、人才匮乏、凝聚力差。在这种情况下,如何防止关键员工流失,搭档变成对手?不能简单地采用诸如:提供优厚的薪酬待遇;提供优良的工作环境。这些举措虽然不错,但是大多中小企业实难做到。我们认为,应从下列途径考量并入手:
(1) 明确关键员工/人才界定和政策
不一定是学历、职称、职务越高就是人才,就是关键员工,而应从其对企业生存和发展影响和作用的程度来辩识。企业发展不同周期,关键员工/人才的界定不一样,相应人才政策也不一样。明确关键员工/人才界定和政策,以便企业能集中有效地使用有限资源,完善激励和约束机制,降低激励和约束机制成本。
(2)注重三个层面,完善激励机制
保障关键员工能在公司中获得与贡献相匹配的回报,是稳定人才队伍的关键激励机制。
物质激励机制是重要的、基本的,通常我们比较关注。实际上激励机制应根据企业发展阶段的不同,对手的不同,分为三个层面去完善:优厚的物质回报,广阔的发展平台,个人价值实现的空间。
优厚的物质回报来自于健全的薪酬和绩效管理制度制度,不合理的薪酬和绩效管理制度会使关键员工产生不平衡感,甚至放弃对企业的信任。
当前浙江中小企业薪酬和绩效管理制度存在的普遍问题是:
a) 没有建立系统、规范、适用的报酬管理制度,随意性大。
岗位工资标准确定没有基于工作分析和岗位评价,对内不公平。
b) 员工薪资调整时间、条件、标准和流程不明确,员工“薪事”重重,看不到未来。
c) 外骋人员薪资待遇没有明确规定或标准,薪资体系失衡
d) 薪酬通道单一,狭窄,“自古华山一条路”
e) 薪酬对外竞争力偏弱,导致人才流失,员工流动率高企
f) 没有建立基于战略导向的薪酬制度。
g) 绩效考核标准缺乏,不健全或难以测量
h) 绩效考核偏重惩罚,考核导向不正确、不明确
i) 绩效考核方式单一或选择不当
年终奖发放偷偷摸摸,稀里糊涂一笔帐,发了不讨好,不发更不好,成为无奈支出,成为老板和员工博弈、双输过程。
UT斯达康“小灵通”的火爆 渐为人们熟悉,自1995年成立以来,UT斯达康销售额以每年近100%的速度增长,员工由不足300人扩充至2000人,在最近两年的统计数据中,制造业员工的平均流动率高达25%,而UT斯达康的员工流动率一直保持在7%---10%左右。
在诸多的措施中,具有竞争力的报酬福利是吸引员工的一大因素,虽然单从工资上看。UT斯达康的报酬不是最有吸引力的,只能算中等偏上,但奖金比例却非常有诱惑力。UT斯达康的年底奖金平均为3—4个月的工资收入。
A类员工设有(5%-10%)能拿到8-10个月的奖励;B类员工能拿到6—7个月的奖励
C类员工能拿到3——4个月的奖励;D类员工无奖励;E类员工要末位淘汰。这个奖励制度的根本目的是保证最好的人有最好的待遇。
j) 发展平台让员工与企业共同成长,单纯的物质回报不是解决员工尤其是关键员工流失的唯一手段,因为对物质的欲望是没有止境的,也是最容易被竞争对手利用的。
关键员工在一个企业服务多年,尽管待遇优厚,仍然心生退意。原因在于这一层面的员工待遇到了一定的层次,对待遇的敏感度相对降低,对自我成长的需求,保持工作激情的需求相对提高,他们最需要的是一个发展平台,或者创业的机遇,打造自已的天地,如果企业在此方面没有相应措施,就可能会裂变出很多竞争对手。
上海南极人是中国纺织行业以创新而著称的企业,在发展过程中南极人充分意识到员工在发展平台上的需求,提出了“让员工与企业共同成长、成功、成就”的人才观念,并实施了“员工老板孵化工程”。对于优秀的干部由公司出资在省级市场开设分公司,由员工出任负责人。所有的分公司采取“员工式管理,老板式分配”,即所有分公司必须服从公司的统一领导,年终分公司的利润除了扣除总公司支付的费用外,80%以上分配给负责人。此举对于员工来说无异于在两手空空的时侯拥有了一家自已的公司,而且这家公司品牌,资金、产品一应俱全。
2004年,南极人公司的“员工老板孵化器”工程正式启动,五家试点分公司取得了良好的成绩,2005年分公司开设至16家,诞生员工老板32位,不仅员工的收入与工作热情大幅度提高,而且连创经营新业绩,例如江西市场由“员工老板”操盘后,2004年的回报率提升了600%。
注重个人价值实现,让员工与企业融为一体。
根据马斯诺需求理论,个人价值的实现是人生需求的最高境界,对于企业高管来说,这一方面需求特别强烈。许多人身价千万还拼命工作创业,其目的正是为了自我实现,自我实现不仅仅在金钱的实现,更包括一个人对名誉,身份,权力,地位,成就感等的追求。
许多知名企业的总经理,总监级人物出走不是因为待遇不高,不是因为工作不顺,而是因为许多光环总是照耀在老板的头上,自已的职业尊荣无法得到满足。
(3)筑起三道“防火墙”,强化约束机制
激励和约束应取得平衡。强激励须要强约束,许多企业注重了强激励,忽视了强约束,尤其在外聘人才上,许以高薪,却无有效考核手段。因此企业在建新激励机制的同时必须有相应的约束机制,用铁的纪律,严肃的法律手段,避免出现“内部对手”。
a) 善用期权激励,提高离职成本
离职成本可分为硬成本和软成本两方面,所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金,培训补偿金等费用;软成本主要指员工离职的机会成本,例如,公司在激励措施上可考虑给予期权,经常性培训,关键岗位津贴,贷款购房、购车,补充商业保险等政策,一旦其离职后,这些待遇也相应烟消云散,员工不得不考虑其自已跳槽付出的较大的机会成本,操作时应软硬有机结合,通过软成本方面的设置,巧妙地减少硬成本方面的措施给员工的不良感觉。
中小企业应关注期权激励的使用,尤其在创业和成长期阶段。只要公司发展态势良好,期权激励就有足够的吸引力和凝聚力。
b) 善用法律武器,保护企业利益
为了保证既使出现离职也不至于对公司造成竞争压力,企业应重视并善用法律武器。关键员工往往掌握一定的公司机密,对此公司可通过与其签订商业机密保护协议等方式做好预防,以避免因关键员工流失而造成商业机密泄露问题,操作时应注意沟通,告知这是企业一种正常的法制规范管理行为,不存在信任不信任问题,同时给予员工一定的商业机密保护补贴以示对等。
c) 建立、保持人才库,在关键岗位配备后备力量
对于关键岗位,可在人力资源管理中储备必要的副手,作为人才储备,若发生关键岗位员工离职,可立即有人接手工作,以避免关键岗位的“职权垄断”,不会产生有人离职造成的岗位真空,操作时注意梯队副手的个性,尽可能与关键岗位互补,避免冲突,同时又可通过互补有效提升关键岗位的工作绩效。
中小企业应重视人才库建设,在人才需求上不能老是“闲时不烧香,急时抱佛脚”。人才库建设应从长计议,应提前准备,应基于企业发展战略。中小企业人才库建设在实力较弱时期应以外部人才为主。中小企业应善于借助外部人才,尤其在设计制度、开拓新领域时其优势更为突出。这样做,相比内部人才有以下好处:一可节省管理成本,平时企业基本不用管;二可节省使用成本,外部人才的使用成本是一次性的,且在企业需要时使用,不用时不需支出成本;三可企业提出更高要求并易考核;四可做得更专业,企业更易控制成果。