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著名企业家的传承经
发布时间:2015年6月7日 来源:本站原创 字体:大 中 小
杨国强:交班早布局
杨国强很早就有意让二女儿杨惠妍接触商场,锻炼其应对问题及处理事务的能力。在杨惠妍十几岁还是中学生时,杨国强就带她出席公司内的重要会议,而杨惠妍则已经显得“很沉稳,基本上不做声,只是在旁边观察父亲是如何处理事务的。”2004年,杨国强曾去美国治病,碧桂园集团的管理团队就由杨惠妍全面接管。只有22岁的杨惠妍加入碧桂园时,也带来了来自美国的全新管理团队,在很大程度上接替了杨国强的创业团队。当然,全局还是在杨国强的掌控下。
鲁冠球:让儿子在轮岗中成长
被称为民营企业的常青树的鲁冠球选择自己的儿子鲁伟鼎作为企业接班人。鲁伟鼎出生于1971年,他高中还没毕业的时候,鲁冠球就把他送到新加坡学习企业管理。在新加坡学习半年之后,鲁伟鼎开始进入万向工作。进入企业之后,鲁冠球带鲁伟鼎一起上下班,并教会鲁伟鼎处理企业各种事务。为培养鲁伟鼎,鲁冠球采取了一个很独特的办法——让鲁伟鼎在企业中各个岗位轮转,熟悉每一个岗位的工作。1992年年底的时候,鲁伟鼎出任万向副总裁,1994年,出任集团总裁,这一年,鲁伟鼎年仅23岁。等鲁伟鼎积累了丰富的经验之后,1999年,鲁冠球再把鲁伟鼎送到美国哈佛商学院去读书。学成归来的鲁伟鼎在资本市场上频频出手,在内部管理上借重丰田退休的专家,在业界赢得了声誉。2003年鲁伟鼎被美国《时代》杂志评为“2003年全球最具影响力企业家”。
王石:不培养接班人
不同于其他成功企业家呕心沥血地培养企业接班人的做法,王石“从来不培养接班人,而是给万科建立了一个制度,培养了一个团队,谁当一把手也差不到哪里去。”同时,王石主张建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系,并认为职业经理人要以管理为生、精于管理。说到万科对用人的态度,王石并不把信任寄托在某个人的品德上,而是假定人会犯错误。靠制度来约束人,来减少犯错误。