
全面绩效管理
发布时间:2015年3月16日 来源:本站原创 字体:大 中 小
1、构建持久有效的利益机制迫在眉睫 “绩效管理”,2005年曾被列为世界管理大会十大管理课题之一。当前民营企业所面临的危机类型也越来越多。其中最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机,分别高达53.8%、50%和38.7%。 显然,我们许多企业不是“居安思危”,而是“居危思危” 民营企业面对众多危机,其中最大的危机之一:利益机制失衡、低效甚或失效。即最乱的薪酬体系和最弱的绩效管理,企业许多问题的发生概源于此。有的民营企业薪酬系统貌似简单,实质混乱不堪、复杂无比。如:有的民营企业薪酬模式只有两种:一是计件制,二是年薪制。年薪制的确定采用谈判方式。谈判方式优点是“一对一”,双方都自以为找到合适的工资价位。但这个工资放到企业薪酬系统中后就会打破平衡。它的明显缺陷是:缺乏系统可靠平衡的确定工资的标准和方法,全靠老板拍脑袋一人说了算。如:对方谈判能力强工资就高、急需对方时工资就高,对对方感觉不错时工资就高,有亲情关系者工资就高,年薪制变相为“旱涝保收”,不管你做多做少,做好做坏都一个样。时间一长,高薪的下级和低薪的上司,低薪的干部和高薪的员工,低薪的原有干部和高薪的外聘干部,低薪的老员工和高薪的新员工,形成纵横交差的复杂局面。民营企业薪酬和绩效管理不完善导致: “民营企业 国有化“倾向 。在长期的咨询生涯过程中,我发现一种常见现象,即:一些民营企业到达一定规模后,就会出现“国有化”倾向,有的甚至比国有企业还国有。员工不仅仅是工作激情没有,进取精神没有,而且人浮于事、推诿扯皮现象越来越多,工作效率、执行力越来越低,员工活力越来越没了。员工流动率高企不下。目前员工如在一个企业有连续3年以上工龄,已属老员工。有的企业员工流动率高达70%以上。根据调查,普通员工流失的原因60%,关键员工流失40%是薪酬和绩效管理不善导致。罢工现象越来越多。劳资冲突的结果就是罢工,罢工起因主要是薪资问题。每次罢工大多以老板妥协、工人获胜告终,而每次罢工的成功意味着有更多次罢工还会发生,老板真的成了弱势群体。我认识的有位老板提起此事不断摇头。他说过去厂里罢工还有个“头”,只要把“头”摆平了,事情就好办。现在罢工几乎是没有“头”可找,他们通过短信群发,突然间在毫无征兆的情况下,工人罢工了,然后你要一个一个上门请、谈。员工普遍缺乏执行力、责任心和积极性。这已经成为大多民营企业的头疼问题。其中重要原因是:干多干少一个样,干好干坏一个样,执行不执行一个样,利益驱动力严重缺失或不当。打工者心态, 大多员工 “心理罢工”。除了老板,其它都是以打工者心态对待企业,对待工作。不少企业中都有这样一类员工,他们有一种心理罢工的情绪,拒绝在工作中贡献全力,做出最好的业绩。 “心理罢工”意味着员工对个人工作积极性和主动性的有意放弃。心理罢工的员工一般只做最必要的工作,也就是说,只做他们不得不完成的工作,而对其它的工作,就算表面上不表示拒绝,但至少在内心中感到厌烦,并且只有拖到不能再拖的时候,才会着手去做。人才缺乏、 留不住, 遭遇“一将 难求”尴尬 。人才吸引困难,留住更难;一方面人才缺乏,一方面人才浪费,人力资源得不到充分挖掘和利用。这些问题在民营企业严重存在,造成人力资源危机,进而引发企业的全面危机。见图1, 图1 人力资源危机因此如何完善薪酬和绩效管理,构建持久有效的利益机制已迫在眉睫。
2、薪酬和绩效管理—人力资源管理的核心所谓绩效管理是指:“以目标为导向,管理层与员工在动态目标、任务和要求及努力方向上达成共识,并形成利益与责任的共同体,共同推动组织与个人努力创造高业绩,实现目标的一个正式管理系统。”绩效管理包括“五要素”: 目标导向; 计划推进; 问题管理; 绩效说话; 利益共享。 有些企业计划推行绩效管理,往往急于求成,结果欲速则不达。推行绩效管理是一项系统工程,必须具备五个前提条件: 部门和岗位职责权限和关系界定清楚、顺畅;薪酬结构(如职务工资+技能工资+绩效工资+福利)完善;愿意支付一定考核成本;愿意推行目标和计划管理;公司领导决心大且能坚定不移。绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现。企业不管大小,不管处在生命周期哪个阶段,实际上一定存在绩效管理问题,而且时刻又深刻地影响着企业生存和发展。领导的基本使命是什么? 就是建立目标并通过目标,凝聚人心,打造团队,整合资源,不断创造卓越绩效!领导不抓目标和绩效管理,还能抓好什么? 可以说企业没有绩效考核就等于没有管理做多做少一个样,谁愿多干?做好做坏一个样,谁愿做好?执行不执行一个样,谁愿执行?公司目标是否实现,谁会关注?没有绩效考核,做多做少一个样,做好做坏一个样,执行不执行一个样。如果这样,做多的会向做少的看齐,做好的会向做坏的靠拢,执行的会向不执行的学习。因此,再好的制度也会失效,再好的员工也会“堕落”。正应了墨菲定律“任何事情能向坏的方向发展,它就一定向坏的方向发展!”
3 基于战略的全面绩效管理体系 自2000年久盛一直致力于目标和绩效管理咨询,经过350余家客户成功服务,已形成一整套成熟有效的绩效管理知识体系和案例,许多模块和做法是国内首创,独树一帜。目前久盛目标和绩效管理共有六大模块(见图2),主要特点是:实施“三位一体”管理。即:目标计划管理、预算管理和绩效管理有机结合的“三位一体“管理;实施问题管理。以发现问题、分析问题、解决问题为推进引擎,通过问题管理,提升能力,改善绩效、培育核心竞争力;实施动态管理。通过月度目标、计划动态绩效管理和员工动态转化体系,激发、保持员工活力和积极性,系统有效推进各项工作开展、提升。 图2:全面绩效管理六大模块如何基于战略推行全面绩效管理呢?基本思路如图3所示。 图3:目标、计划和绩效管理一体化操作思路
4 “三维”管理和绩效管理所谓三维管理是指目标计划管理、岗位规范化管理和业务流程化管理有机整体,见图4。“三维管理”是完善薪酬和绩效管理的大前提。 图4 “三维管理” 4.1 现代领导的锐器—目标和计划管理企业经营管理过程实际上就是建立目标、实现目标的过程。凡背离目标的管理都是无效的甚至是有害的管理,企业的各项活动都应紧紧围绕企业目标展开才是必要的、有效的。一个没有目标的企业是糊涂的企业,很难打胜战,更不用说实现企业可持续发展。俗话说“心往一处想,劲往一处使”。问题在于怎样才能做到“心往一处想,劲往一处使”呢?这只有通过目标,使大家有共同的方向,使大家干劲朝着共同方向凝聚。通过目标,凝聚人心,整合资源,形成合力,追求卓越绩效这是每一个领导者的基本使命。没有目标,也就没有绩效! 要成为一个积极的、充满自信、自尊的成功领导,就一定要将自己的目标认定清楚。 对于一个企业的领导来说,理想目标乃是他不断有所追求,有所进取的内在动力。 没有一种成功完全不需要准备。诚如一句17世纪格言所说:“准备是幸运之母”。 领导要取的成功,一个最简单的办法是直达目标,毫不动摇。 4.2 完善责任系统—开展绩效管理的基本前提组织架构是企业经营管理活动的载体。水能载舟,亦能覆舟。因此组织架构的设计和完善必须放在公司运营的优先地位。就象造房一样,框架设计是最为关键的。框架定下后,后面的施工、装修都不能脱离此框架,独善其身。 组织架构的设计和完善必须到达岗位,就如一幢大厦的框架是以梁和柱的安排来实现的。任何目标、管理要求和经营活动都需通过岗位落实、发挥作用,且企业人员的素质和积极性是现代企业制度建立、落实的关键。因此岗位是企业不可或缺的一大基石,应细化、量化、规范岗位的管理。尤其在员工流动率趋势日益增大的情况下更加有用。如麦当劳、肯德基大量使用短工、学生,靠的就是一套详细的员工岗位手册。就是说要建立各类各级人员岗位规范,成为员工招聘录用、培训、薪酬、绩效管理、人才培养的主要依据,成为每个员工开展工作的行为准则和要求。在每个员工达到岗位规范基本要求大前提下,才能谈胜任、提升和发展。 4.3 优化业务流程—绩效管理才能“事半功倍” 所有工作都是基于过程进行的,所有目标的实现都是以过程为始终的,因此过程管理是所有管理和工作的基础。采用过程方法是管理最有效的方法之一.有的领导会说”只管结果,不管过程”.这是一种幼稚、理想的想法.没有正确有效的过程,怎么可能有正确的、期望的结果呢?等到结果出来,已经是盖棺论定,死后验尸了. 岗位只是分布在组织工作场所中的点,要使各个岗位协同起来,组成团队,在目标的主导下,需要以过程链接。采用过程方法的基本形式便是业务流程化管理。在对组织各类业务活动整理、分类、分析的基础上,设计、优化、规范组织整套高效、增值的业务流程,并以业务流程为依据建立规范化管理体系,积极实施、保持和持续改进,提高 各类业务活动的有效性和效率、适应性和快速反应能力,增进顾客满意,提升企业形象。业务流程是企业管理不可或缺的一大基石。业务流程化管理,可确保公司所有业务活动的有序化、规范化管理,并在目标导向下,与岗位规范有机地无缝链接,为信息技术采用和管理奠定基础。业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效,并以流程为中心,打破部门壁垒,实现无边界管理。
5 薪酬管理和绩效管理 “芸芸众生,皆为利来”。每个员工都会关注“在公司里,我的利益是什么?”“我在公司里是否实现了我的价值?“薪酬体系成为连接雇主与员工利益的纽带。它明确了企业与员工之间的利益关系,作为一个有效的薪酬体系,这不只是给员工发工资,它还要反映员工做出的贡献,拥有的能力和市场的价值。运用有效的薪酬策略,使薪酬成为满足员工需求,传达和倡导企业理念,建立激励和约束机制,保持竞争力,构建企业与员工命运共同体的有效工具,在人才争夺战中,薪酬是一项不可缺少的因素,它强 化员工对企业的责任感和忠诚度,帮助企业吸引和留住成功必须的人才。 在这样一个人力资本已成为企业成败的时代,薪酬管理的作用和问题将越来越突出,越来越重要,这也是当前民营企业面对的一个最大的问题和挑战,并已成为企业发展的瓶颈之一。据统计:民营企业因薪酬问题导致员工流失,一般员工约占60%,关键员工约占45%,管理者为此薪事重重,真所谓“薪酬,心愁,白了老板头”,但由于薪酬问题过于敏感,怕动得不好,人才流失、队伍不稳,想动不敢动,想动害怕动。 5。1 薪酬管理的目的从企业的角度而言,薪酬管理的目的有四: (1)吸引符合企业需求条件的员工: (2)留住符合企业需求条件的员工: (3)激励员工达到高工作绩效或高生产力: (4)让企业能生存、能成长、能获利: 5.2 提升薪酬管理水平的意义建立一个公平、适用、有竞争性、有激励性的薪酬体系,你将获益良多: A 薪酬支付,能为企业和投资者带来预期收益,达到预期目标 B 薪酬支付,能够灵敏、有效地反映员工绩效和能力的变动,激发并保持员工的积极性和创造性,实现按绩分配。 C 薪酬支付,能够满足员工生活、保障、精神、地位需求,稳定员工队伍、防止人才流失。 D 薪酬支付,能够人力资本保值、增值,开发员工潜力,提升企业形象,创造“双赢”局面。 5.3 薪酬管理与绩效管理的关系薪酬管理是绩效管理的基础绩效管理是薪酬支付的基本前提,是确保薪酬发挥作用的基本手段. 旧的工资体系:多劳多得、按劳分配,员工所得与企业效益无关。新的薪酬体系:贡献大的多得、按绩分配,员工所得与企业的效益挂钩。关键词:不作薪酬改革,就不必作绩效考核!薪酬结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化
6 绩效管理体系设计六大要点 6.1 绩效分配模式设计和选择绩效分配模式设计和选择是构成利益机制的关键,绩效考核只有在此前提下才能有效进行。 6.2 绩效管理模式设计与选择不同的企业规模和生命周期,应选择合适的绩效管理模式.很多企业失败源于绩效管理模式选择错误. 6.3 绩效考核挂钩模式绩效考核挂钩模式有四:考核精确挂钩、考核区域挂钩、员工分类挂钩和积分挂钩。推行绩效管理不同阶段应选择不同模式,如在试行期可选择积分挂钩模式。 6.4 绩效指标设计 绩效指标的设置应考虑九大要素:指标选择指标权重值的确定指标值确定设置目的指标界定/定义测评方法责任/核实部门信息来源计分方法其中关键是:指标选择 、 测评方法 和 信息来源每一指标均应规定获取信息途径及相应客观证据每一部门均应规定提供考核信息的项目、时间及形式绩效考核信息的获取是有效管理中的一大关键收集绩效数据的方法获取不到绩效考核信息的原因:没有明确提供考核信息的责任没有建立考核指标相关记录和统计规范,无法统计不愿意提供考核信息,怕“得罪人” 疏于管理,发现不了、提供不出考核信息对策:建立绩效测评系统 归口测评,逐级审核; 建立测评系统; 建立考核报表; 没有发现应报未报者,以失责处理;隐瞒不报者,以渎责处理 目标计划和绩效管理测评系统构成 6.5 绩效管理沟通 绩效管理成败关键在于沟通,绩效管理应始于沟通,终于沟通。离开了沟通,经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,降低绩效管理体系效用的发挥。也就是说,绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的,可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程,决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话,绩效管理就不能称其为绩效管理,也不能到达其本应该达到的效果,必将沦为“鸡肋”的下场。 但是绩效沟通是个难题,经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说,这一过程简直就是危情时刻,痛苦的回忆,没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论,因为这会给他们带来麻烦,使他们站到员工的对立面。问题的解决之道——“3+1”对话解决方案,即:业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话,记录员工的绩效,做。
7 全面绩效管理操作方法和要点 7.1 全面绩效管理三大机制推行全面绩效管理关键是实现三大机制,即:压力向下传递机制、目标向上保证机制和利益全员分享机制。 7.2 力推的“三大管理” 为形成三大机制,必须推行三大管理。(1)“三位一体”管理。目标计划管理、预算管理和绩效管理形成有机整体管理;(2)问题管理。真正的绩效改善,不仅仅是指标达成,更重要的是解决问题。只有通过不断解决问题,才能提升企业的竞争能力和盈利能力。(3)动态管理。管理是动态的,不是静止的。因此,随着环境、情况和对象变化,绩效管理必须随着调整、优化。同时通过动态绩效管理推进各项工作有效开展。全面绩效管理可分成静态绩效管理、动态绩效管理和单项奖惩管理。其中最核心、最能出成效的则是动态绩效管理。 7.3 全面绩效管理六大模块操作要点和方法全面绩效管理六大模块包括年度目标、计划和绩效管理、月度目标、计划和绩效管理、项目目标、计划和绩效管理、员工动态转化体系、关键岗位人才培养和继任体系、战略地图和指标库。六大模块环环相扣。上一模块是下一模块的前提,下一模块是上一模块的递进,它们相互依存、促进。限于篇幅,本文重点介绍两大模块。 7.3 模块一:公司年度目标、计划和绩效管理年终奖原本是皆大欢喜的事情,却屡屡成为员工怨气的导火线;原本是公司将一年的果实与员工分享的时刻,却一年又一年地演变成公司与员工的心理战。年终奖,企业往往花钱买破坏,成为双输。 据调查显示,30%--60%的员工在岁末年初正是犹豫是否跳槽的思考期。“找好东家,领取年终奖,跳槽”是哪些去意已决的员工年终三步曲。而另一部分是否跳槽犹豫的员工演奏着“领取年终奖,找好东家,跳槽”又一首三部曲。没有规矩,不成方圆,如果一味地依靠老板的英明决策,双输也就成了公司岁末的败笔。有的企业感到年终奖效果不好,干脆取消年终奖,从一个极端走向另一个极端。目前大多企业年终奖发放凭感觉、印象发放,一般老板发放年终奖有三个考虑基点:一是不能低于去年;二是人员之间是否平衡;三是发放多少能够留住他。年终奖发放期间也是老板一年当中最痛苦时期之一。所有承诺都要一一兑现,所有关系都要一一摆平。因为年终奖发放基本凭感觉、印象发放,因此往往到年底会出现一股挑灯夜战景象,这也是员工表现最佳时机。 7.3.1有效发放年终奖的益处 没有年终奖会使员工更加失望,更没劲,更愿流动,更无顾忌的离职。(1)有利于企业贯彻当年度总方针,实现全年总目标,并把企业战略通过年度落实。 根据每位员工全年工作绩效,工作态度和工作能力评估发放年终奖,促使员工明确全年工作目标,重点和努力方向,以月度保全年,对年终奖的期待,使它们每天必须努力,每月不敢松懈,每月奔着全年目标的达成,培育出一个目标导向,绩效至上的文化。(2)有利于企业员工利益更加紧密结合起来,形成命运共同体 年终奖根据企业效益分配,让员工分享企业一年一度经营成果,感受企业经营好坏对自已的影响;促使员工以公司年度目标为导向,追求企业和个人全年绩效。(3)有利于企业和员工工作承前启后,向上循环 年终奖,是一个“加油站”,让开了一年车有点疲惫的员工,“加足油”,动力更足,信尽倍增,充满希望地进入新年。 年终奖,是一个“亭子”,一年奔波下来,公司与员工都需要修整一下,在休整,保养过程中,回顾沟通,策划未来,改进提高。(4)有利于稳定员工队伍,降低员工流动率 优厚的年终奖期望,使许多员工不敢轻易的年中离职;优厚的年终奖回报,使员工看到新的一年希望,愿意留下来,把希望变成现实。 7.3.2 “年终奖”有效发放的重点(1)年初明确员工全年目标、关键绩效指标及加扣分标准,使员工清楚年终奖来自何处 (2)年中指导员工提高效率,改进方法,提升能力,并对年初KPI调整,使员工清楚只要保持努力,年终奖指日可拿。 (3)年末确定员工绩效,肯定成绩,找出问题,改进提高,使员工理解并接受自已获得的年终奖。 (4)年终奖发放力度应足够。所谓足够,年终奖应在全年收入占有一定比重(如30%以上),使其能有所震憾,能激发其积极性。 (5)坚持四大原则目标导向、绩效至上原则以利润为中心,效益增减同步原则公开,公平,公正原则鼓励团队精神原则 7.3.2 “年终奖”有效发放的方法 (1)年初做好“三定一对话一签约” ——定标: 确定公司各类人员薪酬结构、等级和标准; —--定薪: 确定每个人薪酬结构和标准(如:月度基本年薪+季度考核奖金+年终基准奖金) ——定考核: 确定每个岗位考核标准和方法(如:月度岗位考核标准、年度绩效考核标准),逐级考核; ——一对话: 上级与下级逐级对话,告知薪资结构、标准和考核标准、方法,取得下级认可: ——一签约: 逐级签约,每个员工签约。 (2)年中做好“五个一”管理 ——一测评: 年度考核指标日常测评规范化、职能化、时限化,逐月累计报告; —--一考核: 日常考核规范化、职能化、正常化,并与年度考核有机结合; ——一调整: 规范并严格年度考核指标的调整及考核标准 ——一对话: 上级与下级逐级对话,告知日常考核结果和意见,取得下级认可: ——一辅导: 对下级考核中存在问题提出后提供改善指导服务,当好教练。 (3)年末做好“三定三个一”管理 ——定分: 根据考核结果确定公司各类人员年度考核分或考核系数; —--定标: 根据年度考核分或考核系数,确定每个人年终奖标准; ——定级: 根据年度考核分或考核系数,确定薪资晋级人员和标准; ——一对话: 上级与下级逐级对话,告知年度考核结果和年终奖,取得下级认可: ——一总结计划: 自下至上逐级总结、述职,自上而下逐级规划明年目标、计划。 7.3.3 “一表一卡”改变年终奖发放现状开展年度经营目标、计划和绩效管理基本工具及关系见图4. 图4 年度经营目标、计划和绩效管理基本工具及关系 7.3.4 年度经营目标和绩效管理必须开好“三个大会” “三个大会”是年度目标发表暨绩效管理签约誓师大会、半年度经营目标分析质询会和年度目标成果发表暨述职报告会。年度目标发表暨绩效管理签约誓师大会主要作用是: 宣传发动,营造氛围,振奋人心; 充分沟通,增进理解,达成共识,同舟共济; 增强使命感、责任感,坚定信心,坚定方向; 确保贯彻公司总方针,实现公司总目标。半年度经营目标分析质询会主要作用是:通过对标自查,及时发现问题、差距,采取有效对策;通过分析、质询,调整公司有关指标和措施,确保年度目标、计划的有效推进;通过半年度评估和考评,确定下半年工作思路和重点并落实。年度目标成果发表暨述职报告会主要作用是:实现公司年度目标、计划和绩效管理闭环,促进集团工作PDCA循环上升; 公司领导考核、评估、任免、使用干部的依据; 述职者本人总结经验、改进工作、提高素质的一个途径; 管理干部的思想感情和工作见解交流的渠道。 7.4 模块二: 月度目标、计划和绩效管理通过月度目标、计划和绩效管理,需要解决企业日常运营管理问题,从上至下各级领导做到五个有:有计划、有检查、有总结、有考评和有改善。月度目标、计划和绩效管理推行难度很大,一旦推行成功,好比打通了“任督”两脉,管理会精进。月度目标、计划和绩效管理工具及关系见图5。 图5 月度目标、计划和绩效管理工具及关系推行月度目标、计划和绩效管理是一场攻坚战,应:转变观念,达成共识; 积极主动,抓紧推进(分层、分拆、分步、分块); 坚定不移,推进变革,不放弃,不动摇; 坚定信念,依次推进 先谋共识,后定标准; 先抓实施,再讲完善; 先试点,后推广; 先积分挂钩,后薪资挂钩; 先部门考核,后岗位考核; 先区域挂钩,后分类挂钩;坚持以目标为导向的“问题管理” 管理者必须进行问题管理,而不是危机管理; 终端的问题是领导的问题; 看不出问题是最大的问题; 重复出现的问题是作风上的问题; 不善于解决问题是素质问题。加强宣传引导,创导绩效文化; 组织学习培训,提高绩效管理意识和能力; 边推进,边完善;迈小步,不停步; 先责任落实,指定绩效管理员,后强化记录、报表和数据管理; 明确时间要求,通过计划有效推进,分清轻重缓急推进。 推行绩效管理是一个“非常6+1”系统工程非常“6”是什么非常艰巨非常重要 非常必要 非常变革 非常敏感 非常担心 加“1”是什么 非常执行力! 绩效管理再认识—“五个”不仅仅绩效管理仅仅是奖金分配的手段吗?关键是提高员工能力和改善绩效! (2)绩效管理仅仅是人力资源部门的责任吗?所有管理者的责任,尤其是最高管理者! (3)绩效管理仅仅是追求短期利益吗?引导员工追求企业和本人协调一致可持续发展的长期利益! (4)绩效管理仅仅是为了提高组织和员工绩效吗?帮助员工形成正确价值观和意识,促进企业文化建设! (5)绩效管理仅仅是针对过去吗?关注现在,更关注未来!关注结果,更关注行为和过程! 绩效管理取得成功的关键—六个必须 (1)绩效管理的方向必须一致;(2)绩效管理的目的必须达到;(3)绩效管理的内容必须完整;(4)绩效管理的循环必须上升;(5)绩效管理的成果必须利用;(6)绩效管理的沟通必须始终.