
企业人力资源管理两大假设
发布时间:2015年3月21日 来源:本站原创 字体:大 中 小
1. 人性假设
任何管理本质上都是对人的管理.一个有效的管理首先基于你对人性的认识和把握.每个人都有欲望,且无止境.“人心不足蛇吞象”,就是一个形象的描绘。因为贪婪的欲望,缇亦明反复强调“不用聪明人”,杰克·韦尔奇断言“有想法的人就是英雄。“那么管理是遏制还是催生员工的欲望?我们常常徘徊于两难境地。这种困扰是跨时代的。因为这不是简单的管理之术,而是管理之道。管理之术可以与时俱进。管理之道却要有相当的沉淀和积累。管理之道,可以归结为如何对人性的认识和把握。
人性假设目前有三种,即人之初,性本善;人之初,性本恶;人之初,性本利。
自然力有建设作用,也有破坏作用;人性有善的一面,也有恶的一面。所以有人断言“人性是什么?半是天使,半是魔鬼”。是人之初,性本善好,还是人之初,性本恶好,都是人性的一面。我们认为,人之初,性本利,非善也非恶。这是万物的本能,不仅是人如此,凡是动物都如此。了解这一点,就可深刻地洞察了人性,就掌握了管理的金钥匙。戴尔乐将军说过:没有永恒的朋友,也没有永恒的敌人。永恒的只是利益。这似乎是人之初,性本利的欧洲版。
1.1 从性本善出发,抓住人脉。
做企业当有善良的愿望和信念,不如此就缺乏亲和力和感染力。成功的企业领导,多能因“善”引导。一个企业实际上能发展多大,主要不是取决于企业所拥有的资本规模,而取决于企业获得多少忠实的有干劲的有创造力的雇员。而保持一支这样的队伍关键,是确立具有“善”导向的企业价值观。韦尔奇认为通用电气价值观中“第一个而且永远是最重要的一个是正直。”正直指的是永远遵守法律,包括它的条款和它的精神,它是我们所的关系的核心。”
企业价值观是实现企业使命最为重要的东西。企业要么是利润,要么是死亡。持续赢利当是企业最为推崇的价值。为实现这个大目标,企业往往有不同的价值体系。例如GE推崇的价值是“速度、简化、自信”,康柏注重“纪律、协调、不懈和团结”,海尔的“真情到永远”,TCL的“为客户创造价值”。这些价值导向,是建设团队、砥砺人格,实现持续赢利的重要保障。
1.2 从性本恶出发,实施法制。
古语说“疑人不用,用人不疑”。而企业中流行的却是“疑人要用,用人也疑”,对有才华的人弃而不用,是领导人缺乏驾驭能力的表现;而如果对选用的人信任到底完全撒手则是一种不负责任,缺乏做企业最起码的常识。
人非圣人,都有杂七杂八的欲望。一碰到合适的氛围,就要膨胀,就要做出对群体不利的事来。因此,在企业价值观确定的同时,还必须有严格的制度和规范去制约人的行为。企业所需要的决不仅仅是让人感触到良好的意愿。必须有一种合理的体制和制度,使每个人都明确游戏规则,都受着制度的保护和制约。惟有体制架构上的制约和明确无误的处罚条例,才能产生企业中的聚合力,“企业制度就是建立在对人不信任的基础上的”,严格的对人不信任的制度,实际上是保护所有人的制度。因为制度不严格、缺失,原本不错的人也很容易堕落。而如果对犯了错或罪的人不给予应有的惩罚,就是对善良人们的伤害和误导。而因为制度严格且有着很多架构上的制约,结果有贼心的人无贼胆。除了感到不自在以外,也不敢有过火的行为。没有制约的权力导致腐败。人性使然,唯有法制,可以惩罚和抑制恶魔保护善良。
1.3 从“性本利”出发,建立企业境界
每个人都有欲望,都在不断努力去满足自己的欲望,这是人的本能。人的基因“DNA”是螺旋结构,它要复制,必须借助其他物质。因此人的“基因”(DNA)本身就是自私的。不自私,人类就无法繁衍、延续、发展,其它物种亦然。“人不为己,天诛地灭”这句话本身并没有错,关键在于为己的同时还必须利人,否则利己不成或不久。因此我们应提倡“人人为我,我为人人”,营建一个和谐的社会和企业。
企业中多是被物质欲望充盈起来的人,为了在既定时间内取得最大的物质利益,他们往往会铤而走险;企业中也有些精神性很强的人,他们把企业运作成功作为体味幸福快乐的途径,梦牵魂绕的是怎么运作会更有效;企业中也有善于察言观色的人,他们会讨好所有那些靠近领导的圈子,而不去管对企业运作好与坏;企业中还有一些卑贱的灵魂,他们靠传递虚假消息,靠制造事端来突出一已的位置,并从中谋得好处。有多少种人,就有多少种体味生命愉悦的方式。做企业并不是非要突出一种特定的生命方式,并不一定要塑造善人,惩罚恶人,却一定要有一种贬抑褒奖、除恶扬善的企业境界,不同企业的境界,最能表现企业现代化,市场化的程度。
一个企业领导人眼中的“恶”与“善”是随时漂移的。“恶”与“善”不是通常道德意义上的,而更多是从企业成功运作角度上划分的。真君子大丈夫,并不一定就是企业中必需的人才;而那些“恶”人或是小人,却往往可以成为企业中不可或缺的砥柱。一个成功的企业领导人,不会在道德上作过多的停留。但是他不得不随时随地对每个人作出甄别和价值评判,哪怕这种甄别有违善良本性。
许多中国民营企业,受着只能进不能出,只能升不能降的尴尬局面制约,当初一起创建或是立过功的人,在后来的发展中却都成了巨大的阻力。可是却因为种种原因动不得。以至最后很有前途的一家企业被糟蹋了。在这方面,我们要向世界上最优秀的企业学习,向美国通用电气GE学习。
GE的企业境界,有着一整套的游戏规则、体制和制度,这些的核心就是“区分”,即“活力曲线”。
每个公司的领导必须对他所领导的团队进行区分,找出哪些人最好的20%,哪些人是属于中间的大头70%,哪些人是属于最差的10%。最好的20%可以享受高于B类人员工2-3倍的奖励,大量的股票期权和现金会装入他们口袋,同时也为他们的晋级开绿灯。对于B类员工,每年也会有工资的提高和部分期权,而对于C类员工,等待他们就是离开公司的时间了。
每年把自己团队的人硬性要划出10%作为解聘的人,这对管理层来说都是残酷的事。没有这样残酷的企业境界,就没有一个能立得住、站得久的企业。对一个新的团队领导还好说,对一个老的团队领导无疑是一场 灾 难。
企业可以保障每个人都有发展的权利和机会,但是绝对不能保障每个人的市场价值。正如同没有哪一个机构能够保证企业什么情况下都嬴。同样企业也不能保证哪一个具体人的长久利益,人的市值,企业的市值,只能由市场竞争决定。
确实利益是最具有价值的自然力,也是管理最重要的资源。管理的魄力也就在于:即要从性本善出发,树立企业价值观,通过对利益 的开发和激励,抓住人脉;还要从性本恶出发,强化企业制度建设,通过对利益 的梳理和制约,实施法制;最要紧的,还是从性本利出发,通过建立除恶扬善的企业境界,铸造企业的核心竞争力。
每个人都可成为领导,但是并不等于每个人都能成为领导。在新的世纪、新的环境中,如何成为一名领导?成为一名优秀的领导?我们认为应始于你有什么样的意识。意识决定行为。我们认为,一名成功的领导,应至少具有20大意识。
一流的管理者:下属乐意为之拼命工作;二流的管理者:他与下属一起拼命工作;三流管理者“自己拼命工作”。
2 员工假设
管理的根本问题在于管理者对人性的认识。不同的人性假设必然引出不同的管理制度和方法,导致不同的管理结果。企业管理中出现的问题大都是由于管理者对于员工的错误认识造成的。
2.1 经济人
认为人在本质上是追求经济利益和物质利益的。员工最关心的问题是薪酬制度。要调动员工积极性,实施有效的管理,经济和物质刺激这是管理最基本的根本的手段。
2.2 社会人
认为人不但有经济方面和物质方面的需求需要得到满足,更重要的是人有社会方面和心理方面的需要得到满足,因此要调动员工积极性,实施有效的管理,就应该使员工的社会和心理方面的需求得到满足。
人本管理是能人为主导的管理,这种管理太抽象、太善良了。
2.3复杂人
认为人即不是一个简单的经济人,也不是一个纯粹的社会人,根据马斯洛需求理论,人性是随着需要而转变的。所以人有着一颗复杂的,多面的、随需而变的心。因此要调动员工积极性,实施有效的管理,满足其需求是最佳的途径。复杂人说证明了对员工的管理是最困难的管理。既然管理的使命是创造价值。那么我们管理的对象---员工,我们关注的问题是什么样的员工才能创造价值?答案是:能力。能本管理以人的能力为主导的管理。能本管理主要包括(1)把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象,而不是笼统地把抽象“人”作为管理对象,使管理对象更加具体。(2)把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点,看作管理中起决定性作用的要素。(3)把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理第一追求的目标,把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织的首要标准。(4)把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式,主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。