
企业生命周期与战略选择
发布时间:2015年1月8日 来源:本站原创 字体:大 中 小
企业与人一样是有生命周期的,所不同的是,人不能返老还童,而企业可通过自我变革,返老还童,无限延长生命周期。有一组比较残酷的数据,中国企业平均寿命6年,民营企业平均寿命2.9岁。自改革开放以来,活下来的企业20%。在国外也有一条铁律:大企业的一般寿命小于等于1/2人的寿命。美国19世纪500强,日本战后的100强,现在绝大部分都没有了。对企业来说,面临的一大问题就是规模长不大,寿命活不长。企业为什么规模长不大,寿命活不长,其中一个根本的问题就是没有建立起一个持久、有效的激励和约束机制,即:目标和绩效管理。并不是企业规模越大,寿命就越长。德国、法国的中小企业100强,平均寿命在60岁以上。世界上最长寿命的一家企业创建于公元578年,已活了1500年,在日本从事建筑业,家族领导已换40代。
企业生命周期包括创业期,成长期,成熟期,转型期和衰退期五个阶段。每个阶段,企业都会遇到“成长天花板”和生存的危机,即可能走向死亡。每个阶段都需采用不同的驱动力量和战略引领企业,接受挑战,自我更新,以确保基业长青,就像蛇每长大一次就脱一次皮一样。企业生命周期有两道坎:一是新建公司的最初10年是 “死婴率”的最高阶段,如同婴儿夭折;二是稳定的大型公司很难维持40年,如同英年早逝。
1、 创业期的决策行为及管理策略
企业从注册登记进行生产经营活动开始,企业进入创业期。
创业期所有的企业都要经受考验和折磨。据统计,只有1/10的人能够走出创业期,90%未能走出创业期的企业不都是走向死亡,有些企业长期处于创业期,但也有相当多的企业在创业期就“出师未捷身先死”了。
创业期最大的特点就是为了生存而战。每个创业期企业,备受市场煎熬,“产品”煎熬,资金煎熬,人才煎熬,它得为生存拼搏,它必须寻找市场,取得顾客信任,小心侍奉顾客,一不留神可能丢掉企业生存的“饭碗”,所以创业期企业一开始的决策和管理往往围绕着生存的问题而展开。“留得青山在,不怕没柴烧”只有解决了生存的问题,才能谈及发展,并不是发展才需要管理,生存之道也必须管理。
创业期企业往往短缺现象严重,人才短缺,有时连一般合格员工也找不到;资金短缺,有时连支付员工的工资都困难;工位器具短缺,没有办公设施等,正因为短缺,创业期企业在运营时,常常“捉襟见肘”,决策和管理是为了解决“短缺”问题。
创业期企业由于管理者缺乏经验,许多事靠“摸索”,摸着石头过河,如果河深了,摸不到石头,就碰机遇,运气,机遇运气不好就此夭折。在摸索的过程中,通过“碰壁”反馈信息,然后不断“修正”自己,形成管理。因此,创业期的许多制度、文件都是在摸索,碰壁后形成的,它可能是零乱的,分割的,但往往是紧迫的,重要的。
创业期企业没有足够的“人才”支持,只有几个创业者,有时是“孤胆卖雄”支持全局,依靠创业者能力包打天下,离开他(她)企业就运作困难,甚至会“猝死”,所以创业期的管理者有着浓厚的“个人英雄主义”色彩,企业在创业期都是必须的,必然的,但企业规模扩大到一定程度,英雄式管理将会阻碍企业的发展,并使企业风险增大。
创业期企业由于无章可循,使得管理处于一种随意,混沌的状态,所以制度不断出现,不断更改,导致新的秩序不断建立,不断破坏,这个过程是管理者最为焦虑,痛苦的过程,如果这个过程时间过长,将会危及企业生存。
创业期企业关注点是发展机会,开发客户,开发产品,筹集资金,在这一时期,企业生产经营上的任何承诺,都可能直接威胁到企业的生存,直接使企业进入衰退期,创业期企业关键点是:如何确定业务方向和客户?如何开发市场和产品?
2、 成长期的决策行为及管理策略
在成长期,企业已解决了生存问题,业务走向正轨,并具一定规模,企业锐气正旺,重点是为快速发展而战。“快”不只是业务增长快,而且管理变化快,经常是计划赶不上变化,乱像丛生,成长中的烦恼不断,一些看不清企业发展主流的员工,因为接受不了企业变来变去,或因看不惯企业问题往往愤然离开。
随着企业快速长大,员工人数急剧增多,人才和管理的问题成了成长期企业发展的瓶颈,但是经营者拼搏进取精神还在。成长期企业开始关注企业管理的问题和企业形象塑造,包括设计流程,建立体系,健全组织,规范管,理和企业文化建设。不只进入议程,同时进入操作。企业关键点是:如何从人治向法制过渡,如何处理突发事件。
3、 成熟期的决策行为特征及管理策略
进入成熟期的企业,业务比较稳定,管理比较规范,人员比较成熟。
成熟期的企业容易掉入成功陷阱,由于企业成功的经营,经营者容易产生骄傲情绪,滋长惰性,更多的凭感觉,经验决策,掉入“成功陷阱”。
成熟期企业,容易发生企业控制权的“窝里斗”。如果企业接受了一位来自外部的职业经理,极有可能出现创业者与新来经理的控制权争夺。
成熟期企业,企业文化重塑困难,企业文化变革意味着根深蒂固的观念,习俗和行为受到挑战。新的企业文化形成必然对旧的企业文化产生强烈冲击,创业者会感到威胁。老员工更是感到不可接受,于是,走马灯似的经理更换便成为现实,人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变。
成熟期企业,由于资金不再缺乏,企业越来越重视兼并扩张。一个不慎,兼并扩张拖累自己,迅速进入未老先衰的地步。1982年,迈克尔·波特曾对美国33家公司在1950——1986年间发生了2700余起兼并作过分析,公司倒闭率在50——75%之间。
成熟期企业由于规模越来越大,部门越来越多,看起来有点象政府,离开客户越来越远,会议越来越多,办事效率越来越低,甚至出现“有些人没事干,有些事没有人干”的现象,被称之为“大企业病”。
成熟期企业的管理决定着企业是走向衰亡,还是持续发展,管理重点是业务流程重组,打破部门之间的“墙” ,倡导以顾客为导向的企业文化,通过价值创新,为顾客创造更大价值,提高顾客满意度和忠诚度,维持和提高市场份额。
成熟期企业关注点是:组织变革,流程优化,企业文化,风险控制。
成熟期企业关健点是:利润增长能否持续,创新活力如何保持。
4、转型期的决策行为特征和管理策略。
“花无百日红,人无千日好。”企业在成熟期经历过一段时间后,开始衰落,尤其遇到竞争激烈或市场萎缩,企业业绩就会一落千丈,因此,经营者会提出“二次创业”口号,进入转型期。如果二次创业成功,企业可以进入新一轮的成长阶段,如果转型不成功,就只能一路衰落下去了。
转型期企业关健是如何给企业重新定位,业务链如何再造?
5、 衰退期的决策行为特征及管理策略
衰退期企业往往过于关注形式,不愿承担风险,以企业安全为导向,讲究仪式,反应迟钝,衰退期企业,创新精神受到排斥,人员老化,思想老化,制度老化的症状日益明显,严重,长此以往,企业只有死亡。
衰退期的根本特征是官僚主义,丧失信心。只有痛下决心,克服官僚主义,重拾信心,进行组织变革,流程再造,文化创新,顾客导向,才能重新焕发青春。
企业生命周期理论昭示我们:一是企业有生有灭,是一个客观规律;二是不同的企业具有不同的生命周期;三是每个企业都处于某个生命周期阶段;四是,企业生命周期在不同阶段,应采取不同的战略和管理策略;五是通过企业自身变革,创新,优化,调整,企业生命可以永续。
综上所述,企业应明确自己所处什么生命阶段并采取不同战略和管理策略,见表1。
表1 企业不同生命周期阶段特点及战略选择
生命阶段 特点与选择 |
初生期 | 成长期 | 成熟期 | 衰退期 |
特点 | 资源配置单一,结构不合理,生产能力小,各种契约关系简单,缺少市场和知名度,销售额小。资金短缺,任何差错都可能直接使企业进入衰退期。 | 有形资源初具规模,无形资源急剧增加,获得更多客户认可,扩大生产能力,组织和管理问题成了企业发展的瓶颈 | 资源结构趋于稳定合理,主要业务相当稳定,市场份额相对稳定,管理比较正规。人们趋向于保守,内部关系网日益重要。开始出现“成功陷阱”。如不创新变革,企业将步入衰退期。 | 官僚主义,自以为是,自我保护意识增强。顾客距离越来越疏远,形式重于内容,传统重于创新,内耗增加。 |
驱动力 | 机会+业务 | 业务+规范管理 | 资本运作 价值链创新 | 创新变革 |
战略 | 产品市场战略 探索型战略 | 经营职能战略 攻击型战略 | 事业构成战略 分析型战略 | 企业内变革型战略防御性战略 |
市场销售 | 关系拓展+直接推广;销售为主 | 整合推广+品牌推广 | 企业形象+营销体系 | 企业形象和营销体系创新或重建 |
业务流程 | 试错调整 | 规则制定+流程设计 | 流程优化和重组 | 流程再造 |
组织管理 | 默契配合+业绩奖励+强调机会 | 业绩奖励+组织设计+职业经理人引入+强调行动 | 绩效管理+组织变革+强调遵守规则 | 组织重组+资源重组+强调风险控制 |
领导风格 | 个人主义和创业精神带头型领导 | 权威型领导+强制型领导 | 民主型监督领导+教练型领导 | 引导联盟型领导 |
注:每个阶段都会遇到“成长陷阱”和潜在危机,需要不同的驱动力量和战略来引领企业。